Abundancia digital y escasez de supertalentos. La tecnología avanza pero la inversión, los tipos de interés y los salarios se estancan. Un grupo reducido de «genios» digitales y grandes plataformas absorben el rendimiento de la economía.

Irving Wladawsky-Berger.- A pesar de los implacables avances de las tecnologías digitales, en la última década el crecimiento de la productividad se ha ralentizado. La inversión y los tipos de interés se han mantenido bajas y los salarios de la mayoría de los trabajadores de los Estados Unidos y otras economías desarrolladas se han estancado. El mundo parece atrapado en un período de lento crecimiento y nadie está muy seguro de las causas de esta aparente contradicción.

Abundan las opiniones. El economista de Harvard Larry Summers ha argumentado que la razón de esta situación inusual es el estancamiento secular, causada principalmente por la renuencia de las empresas a invertir y de los consumidores a gastar, lo que provoca un ahorro excesivo que obstaculiza el crecimiento económico.

Algunos sostienen, sobre todo el economista de la Northwestern University Robert Gordon, que en las últimas décadas se ha producido un declive fundamental en la innovación y la productividad. Quizás nuestras tecnologías actuales, por avanzadas y emocionantes que parezcan, no sean tan transformadoras como las tecnologías del período comprendido entre 1870 y 1970, cuando experimentamos un alto crecimiento de la productividad y un aumento del nivel de vida.

El cambio demográfico, es decir, la disminución de la población y la ralentización del aumento de la fuerza de trabajo en todo el mundo, es otra causa potencial del lento crecimiento económico. La fuerza de trabajo mundial creció a un promedio del 1.8% anual entre 1960 y 2005, pero desde entonces ha crecido a sólo el 1.1%, y ya se está reduciendo en varios países, incluyendo Japón, Alemania y China.

Desfase entre avance tecnológico e impacto real

Otra posible explicación, adelantada por Erik Brynjolfsson, Daniel Rock y Chad Syverson en “Inteligencia Artificial y la paradoja de la productividad moderna”, es que la paradoja se debe principalmente a un desfase temporal entre los avances tecnológicos y su impacto real en la economía. Vivimos en un era de grandes tecnologías transformadoras -Internet, teléfonos inteligentes, IoT, big data, inteligencia artificial- cuya implementación y consiguiente impacto en el crecimiento de la productividad van con retraso.

Mientras las tecnologías avanzan rápidamente, los humanos y nuestras instituciones cambiamos lentamente. Además, cuanto más transformadoras son las tecnologías, más tiempo les lleva incorporarlas a las empresas e industrias de todo el espectro económico. Las empresas de vanguardia ya se están beneficiando de estos avances, pero la mayoría aún se encuentra en las primeras etapas de aprendizaje. Traducir los avances tecnológicos en ganancias de productividad requiere grandes transformaciones en los procesos de negocio, organización y cultura, y esto requiere tiempo.

En un reciente artículo, Digital Abundance and Scarce Genius, Seth Benzell y Erik Brynjolfsson presentan un nuevo argumento bastante interesante: el lento crecimiento económico y los salarios estancados están inexorablemente relacionados con el auge de las empresas “superestrella” en la economía mundial. Una característica sorprendente de las tecnologías digitales es su capacidad de réplica a bajo costo o incluso a coste cero, lo que permite que las innovaciones digitales se extiendan casi instantáneamente a todo el mundo. Como resultado, la mano de obra y el capital digital son cada vez más abundantes porque pueden reproducirse de una manera mucho más económica que sus formas físicas tradicionales. ¿Por qué, entonces, el crecimiento de la productividad es tan tibio? ¿Qué está frenando el crecimiento?

El factor G

Para abordar esta paradoja, Benzell y Brynjolfsson plantean un modelo de producción novedoso. Además de capital y mano de obra, su modelo agrega un tercer factor, un cuello de botella que impide que las economías aprovechen la abundancia de capital digital y de mano de obra. A este tercer factor, lo denominan Genio (factor G).

El factor G se asocia principalmente con el talento excepcional, que, a diferencia del trabajo y el capital, no está sujeto a la digitalización. Su relativa escasez se convierte así en un cuello de botella de la producción. “Muchos tienen la sensación de que los activos intangibles y los grandes talentos son más abundantes que nunca. Quizás lo más sorprendente de nuestro análisis es que estos factores son cada vez más escasos«.

El modelo ayuda a explicar «por qué el trabajo y el capital ordinarios no han capturado los beneficios de la digitalización, mientras que algunas superestrellas han ganado inmensas fortunas. Sus contribuciones, ya sea por talento o por suerte, son indispensables e imposibles de digitalizar. Esto les permite capturar las ganancias de la digitalización».

El artículo analiza tres manifestaciones diferentes de esta escasez de supertalento que limita el crecimiento: las superestrellas individuales, el talento organizativo y los “activos virtuales».

Más poder para las superestrellas

Superestrellas individuales. En las últimas décadas, los mercados laborales de los EE. UU. y otras economías avanzadas han experimentado una mayor demanda de trabajadores altamente cualificados. Si bien la demanda de habilidades más rutinarias que pueden ser reemplazadas por tecnología ha ido disminuyendo, la demanda de perfiles cuyas capacidades se complementan y mejoran con la tecnología sigue aumentando. Los trabajos que requieren la solución experta de problemas y habilidades de comunicación complejas se han expandido significativamente, ya que los trabajadores con formación deben cubrir esos puestos de trabajo en constante aumento. «En 2008, el 25 por ciento de los trabajadores estadounidenses ganaba más de la mitad del conjunto de todos los salarios, el 2,5 por ciento de los trabajadores ganaba más del 20 por ciento, el 0,25 por ciento ganó más del 7 por ciento de los ingresos laborales totales, y así sucesivamente«.

El documento cuantifica que los “supertalentos” suponen el 3 por ciento de todos los trabajadores. Según el estudio, en 2012, este 3 por ciento percibió el 25 por ciento de los ingresos salariales de las corporaciones no financieras de EE. UU., una cifra que fue validada por datos empíricos. Probablemente, el nivel de ingresos de este 3 por ciento sea hoy más alto dados los continuos avances tecnológicos. Esto se hace evidente si nos fijamos en los grandes salarios y bonificaciones que pueden recibir los expertos en inteligencia artificial.

Organizaciones sin talento

Capital organizacional. En la década de 1990 se suponía que Internet iba a introducir una economía mucho más abierta, descentralizada y democrática. Las compañías, desde las más grandes hasta las más pequeñas, pueden realizar transacciones con sus clientes en cualquier lugar y en cualquier momento. Las empresas integradas verticalmente se convierten en empresas virtuales y confían cada vez más en socios de la cadena de suministro para muchas de las funciones que antes realizaban internamente. Algunos expertos creen que las grandes empresas ya no son necesarias y, de hecho, están en desventaja al competir contra empresas más ágiles y mejor conocedoras de la tecnología digital.

 

Como sabemos, esto no ha funcionado como se esperaba. Por el contrario, hemos asistido al surgimiento de compañías “superestrella” a nivel mundial, un segundo y destacado factor G. Además de su capacidad para atraer a supertalentos, estas empresas se benefician de una serie de activos intangibles, incluido un capital organizativo superior adquirido principalmente a través de sus considerables inversiones en tecnología y habilidades digitales de vanguardia.

McKinsey realizó recientemente una encuesta global online sobre el estado actual de adopción de la inteligencia artificial en la que obtuvo respuestas de más de 2.000 empresas de diversos ámbitos, regiones y tamaños. En general, la encuesta reveló que el mundo de los negocios está comenzando a adoptar la inteligencia artificial pero sólo el 21% dijo haberla usado. Muchos encuestados manifestaron que sus organizaciones carecen del talento necesario y las prácticas fundamentales para crear valor a partir de la inteligencia artificial. Además, un factor crítico de éxito es el progreso en la transformación digital de la empresa. Los mismos empresarios que han liderado las primeras oleadas de digitalización lo hacen ahora con la inteligencia artificial.

El poder de los activos virtuales

Activos virtuales -. Un tercer factor G importante es un tipo especial de activo intangible propiedad de súper empresas, equiparable a la propiedad de bienes raíces: oferta más o menos estable, precios que pueden dispararse a medida que aumenta la demanda y un desarrollo que requiere capital y trabajo considerables. Dichos activos incluyen propiedad intelectual, por ejemplo, monopolios creados por patentes, derechos de autor o secretos comerciales; control de estándares de facto, por ejemplo, sistemas operativos ampliamente utilizados o algoritmos de búsqueda; y la reputación de marca que hace que sus productos sean altamente deseables.

Sin embargo, ningún recurso escaso es más valioso que una plataforma de éxito. El alcance y la conectividad universales de Internet han provocado efectos de red cada vez más poderosos. La escala incrementa el valor de una plataforma. Cuantos más productos o servicios ofrezca, más consumidores atraerá, lo que ayudará a atraer más oferta, y en consecuencia la plataforma será aún más valiosa para los consumidores. Además, cuanto más grande sea la red, se obtendrán más datos para personalizar las ofertas y adaptarse mejor a la demanda, lo que aumentará, aún más, el valor de la plataforma. Como resultado, un pequeño número de empresas se han convertido en dominadores del resto de competidores en sus mercados particulares.

Una parte cada vez mayor de la producción se ha acumulado en un núcleo reducido de unos pocos afortunados

Aunque sean diferentes, estas tres manifestaciones del factor G están estrechamente relacionadas entre sí. “El capital organizacional puede ser difícil de acumular porque requiere supertalentos profesionales para crearlo, nutrirlo o sostenerlo. Del mismo modo, los enormes beneficios obtenidos por los titanes de las industrias digitales pueden atribuirse al descubrimiento de nuevos activos virtuales. En cierto sentido, el capital virtual y el capital organizativo pueden considerarse como un resultado del supertalento humano, que quizás refleje los esfuerzos colectivos, aunque no necesariamente coordinados conscientemente, de muchos individuos. A la inversa, el escaso peso de los activos reales propiedad de las empresas puede suponer un atractivo para los supertalentos. Muchos han planteado la hipótesis de que la ventaja competitiva de las grandes plataformas digitales radica en su capacidad para reclutar y motivar a trabajadores excepcionales … «

“Los idealistas habían imaginado que la abundancia digital sería una fuerza inexorablemente igualitaria. Se esperaba que las reducciones en el coste del capital de información y comunicación, las mejoras en las tecnologías de automatización y la difusión de la inteligencia artificial descentralizarían la información y el poder, en beneficio de todos. Sin embargo, la abundancia digital puede tener en realidad un efecto altamente no igualitario … los limitados incrementos de la productividad del capital y del trabajo han contenido las tasas de interés y los salarios medios. La producción ha aumentado en cierta medida como resultado de esta abundancia, pero no en proporción al aumento de la ubicuidad de los bienes, servicios y procesos digitales. Además, una parte cada vez mayor de la producción se ha acumulado en un núcleo reducido de unos pocos afortunados … «

El autor de ciencia ficción William Gibson dice:» El futuro ya está aquí, simplemente no está distribuido de manera uniforme«. Podría ser más exacto y decir que «el futuro ya está aquí, pero sus recompensas no están distribuidas de manera equitativa«.

Irving Wladawsky-Berger

Irving Wladawsky-Berger forma parte del equipo de investigación de la Sloan School of Management y de la Iniciativa sobre Economía Digital del MIT. En IBM, donde trabajó durante 37 años, lideró las estrategias de la compañía relacionadas con Internet y supercomputación.

Este artículo se público originalmente en inglés en el blog del autor

Traducción Collateral Bits