Es momento de priorizar capacidades como imaginación, creatividad, flexibilidad, aprendizaje continuo, comunicación y creación de consensos
Durante los últimos años el discurso del sector tecnológico, junto con el de las consultoras y creadores de opinión que actúan como altavoces del sector, han presentado la denominada “transformación digital” como imperativa para la supervivencia de empresas y organizaciones de todo tipo. Recomendando tanto la compra de la última ola de tecnologías digitales como la incorporación a la empresa del ”talento digital” que se considera imprescindible para poner en marcha esa transformación.
El fervor hacia la transformación digital se está matizando últimamente por varios motivos. En primer lugar, por la propia ambigüedad del término, así como por la evidencia de que no hay una única receta de transformación aplicable a todas las empresas. En segundo lugar, porque los datos indican que muchos procesos de transformación digital están siendo más lentos o menos efectivos de lo previsto inicialmente. Por último, porque las características del talento necesario para conducir con éxito la transformación, digital o no, de una organización tienen que ver menos con habilidades propiamente digitales que con otras que por contraste podemos caracterizar como analógicas.
El propósito de esta nota es hacer una breve revisión de estos tres puntos y plantear que es el talento analógico, algunas de cuyas características se apuntarán más adelante, el más indicado para liderar la transformación de una organización. Y también, si se nos apura, para la transformación de la sociedad hacia una sociedad digital.
1. El concepto de “transformación digital” es impreciso
“Cuídate del sentido, y los sonidos se cuidarán por sí mismos”.
L. Carroll, Alicia en el País de las Maravillas
Proponemos al lector un sencillo experimento. Reúna a un grupo variado de profesionales de empresa y pídales que hagan una lista rápida de las primeras cinco palabras que les vienen a la mente cuando piensan en el concepto “transformación digital”. Creemos poder anticipar el resultado, porque hemos llevado a cabo el experimento en repetidas ocasiones. No sólo no hay dos listas iguales entre las que proponen los participantes, sino que es casi seguro que no habrá ni una sola respuesta común en el conjunto de las listas. Unas personas harán énfasis en las tecnologías a utilizar, otros en las características de una empresa digitalmente transformada, otras en el área concreta de su empresa que consideran que podría ser necesario transformar, otras en los beneficios potenciales del cambio, otras en sus dificultades. Todas tienen su parte de razón, pero es probable que no haya nada en lo que todos coincidan.
Como sucede acerca de otras realidades complejas, y la transformación de un negocio siempre lo es, la percepción de cada cual depende inevitablemente de su perspectiva individual. Es una situación que recuerda la clásica parábola acerca de un grupo de personas ciegas en torno a un elefante; cada persona palpa sólo una parte del animal, por lo que las percepciones que comparten no coinciden. Si se estuvieran enfrentando al reto de decidir qué hacer con el proboscídeo, tendrían serias dificultades en acordar un plan de acción común; a menos que alguien acabe tomando la iniciativa y proponga que intercambien sus posiciones, de modo que cada cual explore y comprenda el punto de vista de los demás.
Una primera conclusión sería pues calificar el reto de la transformación digital como un “reto elefante”, un concepto complejo que admite varias perspectivas no coincidentes. Razón por la cual, al iniciar un proceso de transformación digital es prioritario alinear puntos de vista y objetivos entre personas y áreas diversas de la empresa. Un alineamiento que no siempre resulta fácil, por lo que a menudo se soslaya. Más aún tomando en cuenta que existe en general una considerable brecha de visiones, conceptos y lenguaje entre los expertos en tecnología y los que no lo son ni quieren serlo.
2. La transformación digital es un concepto mutante
Una consulta a Google Trends revela que el término “transformación digital” empezó a ser visible en la red a mediados de 2015. Las publicaciones de la época proclamaban el potencial disruptor de las tecnologías digitales (como la automatización de procesos, el Big Data para soporte a decisiones, las redes sociales, …) en las estrategias y modelos de negocio de todo tipo de empresas.
El argumento se apoyaba en la constatación de que empresas digitales emergentes habían conseguido en poco tiempo una posición dominante en sus sectores, desplazando o relegando a un segundo plano a los incumbentes tradicionales. Ejemplos bien conocidos al respecto incluirían Google y Facebook en el sector de medios y publicidad; Netflix en la distribución de videos; Amazon en el comercio de artículos de consumo; Airbnb en el sector de turismo y alojamiento; Uber y similares en el transporte urbano. Se recalcaba también que el uso de nuevas herramientas digitales, como la impresión 3D o los robots movidos por inteligencia pueden cambiar de modo drástico procesos de producción y modelos de negocio, incluso los de empresas de menor tamaño. La conclusión de los apóstoles de lo digital era en cualquier caso la misma: “si usted no está dando pasos radicales hacia la transformación digital de su empresa, su negocio puede tener ya una fecha de caducidad cercana”.
El tono de los informes de los consultores tomó un giro significativo en 2018 a medida que se hacía evidente que los resultados de muchos procesos de transformación digital no estaban a la altura de las expectativas iniciales. Los titulares pasaron de hacer énfasis en el “imperativo” de la transformación digital a proponer recomendaciones y estrategias para abordarla con mayores posibilidades de éxito.
La ideología de Silicon Valley ha dado sobradas muestras de carecer de inteligencia y responsabilidad sociales
Un elemento clave de este cambio de discurso residía en admitir que, de entre los dos conceptos que conforman la propuesta de “transformación digital”, el componente de “transformación” es más crítico que el “digital”. Las dificultades de abordar la transformación estratégica y organizativa de una empresa son bien conocidas y están ampliamente documentadas. Añadir el componente digital, más aún tomando en cuenta el ritmo de evolución acelerada de las tecnologías, no hace más que añadir una dificultad adicional.
Se reproducía a este respecto un fenómeno que tiende a repetirse en cada ciclo de introducción de nuevas tecnologías, y que la consultora tecnológica Gartner captura en sus diagramas de “hype cycle”. Cuando se constata que los efectos de las primeras implantaciones de una nueva generación de productos resultan ser inferiores a las expectativas iniciales se asume que esas expectativas estaban sobrevaloradas. Es habitual que desde el sector se concluya que “nos hemos anticipado al mercado”, o “el mercado no está todavía preparado para un producto avanzado como el nuestro”.
Sea como sea, lo que se evidencia es que la oferta del sector tecnológico evoluciona con mayor rapidez que los patrones mentales y organizativos de las empresas. En una época en que el desarrollo tecnológico se identifica con el progreso, se acepta sin apenas cuestión que el sector traspase a las empresas, también a la sociedad en general, la responsabilidad de transformarse al ritmo que marca la tecnología y no a la inversa. Algunos consideramos que es cada vez más urgente revisar este marco mental e instaurar sistemas globales de gobernanza tecnológica, pero es esta una cuestión que nos alejaría del objetivo de esta nota.
3. La tecnología por sí misma tiene cero impacto
Se trata de una verdad que mucha gente reconoce con la boca pequeña, pero que queda al margen del discurso dominante. Las tecnologías por sí mismas tienen cero impacto, y así ha sido siempre. Lo que genera un impacto en las empresas y en la sociedad son personas u organizaciones que cambian sus prácticas de actuación para acomodarlas a los requisitos y el potencial de las nuevas herramientas.
Es algo que asumimos sin problemas fuera del entorno digital. Entendemos que las pistolas no disparan, sino que lo hacen los pistoleros; que no son los cinceles los que esculpen, sino los escultores. En la misma línea, no son los algoritmos de inteligencia artificial que ganan a las personas al ajedrez o al go son equívocas; los que lo hacen, y han de asumir para bien o para mal la responsabilidad de las consecuencias, son los técnicos y las empresas que desarrollan e implementan esos algoritmos.
Pero no dejemos que emerja de nuevo la cuestión de la gobernanza tecnológica y volvamos a la transformación digital. Como era previsible, pasada la primera fase de “hype” y sobreventa, el discurso de los consultores y expertos pasó a reconocer que el cambio tecnológico es un ingrediente de la solución a los nuevos retos competitivos, incluyendo los derivados de un entorno de competencia cada vez más digital, pero no es el único ni el principal ingrediente. Lo que se prescribe ahora, como debiera haberse hecho desde un principio, es que una transformación digital atraviesa por las mismas fases que toda transformación estratégica y organizativa. Se inicia precisando y consensuando una visión del futuro digital de la organización y la estrategia para alcanzarlo (el “para qué” de la transformación). La identificación de los procesos críticos de negocio (los “qué”) a transformar es el segundo paso. Toca luego habilitar los cambios de comportamiento (los “cómo”) requeridos para desarrollar una “cultura digital” en la organización, integrando tanto a expertos como no expertos en las tecnologías que se implantarán, así como identificar y designar a las personas y equipos que gestionarán el proceso (los “quién”). Sin una perspectiva apropiada del proceso de cambio, la implantación de la tecnología no puede ser efectiva.
4. El talento más demandado no es el digital
Se está produciendo un cambio de perspectiva relevante sobre este último aspecto, la selección de quienes conforman e impulsan la cultura digital en una organización. En un principio se daba por supuesto que resultaría imprescindible incorporar “talento digital”, generalmente contratando personal experto o subcontratando a proveedores tecnológicos. Y que era obligado confiar el liderazgo del proceso de transformación a un “Chief Technology Officer” al que convendría integrar en al más alto nivel directivo de la empresa.
En cambio, se reconoce ahora que no son las habilidades tecnológicas las más críticas para liderar una transformación digital, sino las “soft skills” de personas experimentadas en conducir y facilitar procesos de cambio colectivo. Un gurú digital puede entender cómo poner en marcha un negocio digital partiendo de cero. Pero es probable que fracase si ha de hacer frente a los condicionantes de encajar en un negocio ya en marcha y entenderse con equipos de personas que a buen seguro no comparten ni el lenguaje ni el entusiasmo por la tecnología.
Se detecta igualmente un cambio de perspectiva importante en cuanto al concepto del “talento digital” requerido para transformar una empresa hacia lo digital. En primer lugar, se constata que en las habilidades tecnológicas no son las consideradas como más importantes entre las requeridas para la empresa del futuro. Las habilidades tecnológicas son minoría entre las 10 habilidades que se prevén más demandadas, no figurando además entre las prioritarias. La capacidad analítica y de aprendizaje, el pensamiento crítico y la resolución de problemas complejos, o la inteligencia emocional, el liderazgo y la influencia social están consideradas como más importantes.
La cuestión de cómo adquirir el talento necesario para el buen funcionamiento de una empresa digital, o de una empresa en una sociedad digital, está todavía pendiente. Con todo, hay una cuestión acerca de las que empieza a emerger un cierto consenso. La primera es que la estrategia de recurrir a contrataciones externas no es la más efectiva ni sostenible; es preferible que las empresas emprendan acciones para desarrollar y potenciar su talento interno (lo que en el argot de moda se ha dado en denominar como “reskilling”). Para conseguirlo, sin embargo, habrán de superar dos obstáculos. El primero es que hay un “fallo de mercado” en la formación de habilidades: ni el sistema público ni las organizaciones privadas, incluyendo las escuelas de negocio, tienen todavía una oferta lo bastante sólida en este ámbito. La segunda dificultad es que, así como lo conocimientos se aprenden accediendo a los materiales formativos adecuados, sea en formato presencia o a distancia, las habilidades sólo se aprenden practicando. O sea, al pie del cañón y no en un aula.
Reivindicando el talento analógico
Hemos argumentado que el corazón de lo que se ha escogido bautizar como “transformación digital” no es digital. Con una cierta intención de provocar, lo calificaremos como analógico. Porque, de hecho, cualquier transformación de una organización, no sólo hacia lo digital, es un proceso mental y social no reducible a un conjunto de bits. Se trata pues de poner en primer plano el talento analógico, capacidades como la imaginación, el liderazgo, la creatividad, la flexibilidad, el aprendizaje continuo, la comunicación, el alineamiento y la creación de consensos. De reivindicar dar prioridad al talento analógico en la transformación hacia lo digital.
Lo mismo puede concluirse acerca del tránsito hacia la sociedad digital y la que se anuncia como la Cuarta Revolución Industrial. El talento digital, ejemplarizado en la ideología de Silicon Valley, ha dado sobradas muestras no sólo de ser arrogante, sino también de carecer de inteligencia y responsabilidad sociales. Los daños colaterales resultantes de haberle concedido durante años carta blanca y sin control son ahora evidentes: concentración de poder, infoxicación, noticias falsas, erosión del contrato social, entre otras.
Es pues el momento de reivindicar también que sea el talento analógico quien articule la gobernanza del impulso tecnológico hacia la sociedad digital. Una sociedad, dichos sea de paso, cuya inminencia ha pasado a considerarse como inevitable sin que esta decisión se haya sometido a ninguna consulta o proceso democráticos que nosotros sepamos.
