Empresas y organizaciones funcionan como si el futuro fuera previsible. No lo es. Deben adaptarse a la incertidumbre, a la interacción permanente y aprender de la teoría del caos
Esko Kilpi – Hasta ahora, hemos contemplado el mundo que nos rodea como un conjunto de sistemas que creíamos poder describir y entender mediante la identificación racional de vínculos causales: si elijo X, iré a Y. Si, en cambio, elijo A, llegaré a B.
Estamos acostumbrados a dibujar casillas y flechas entre esas casillas. Intentamos modelar el mundo como procesos predecibles basados en saber cómo son las cosas y controlar cómo serán. Queremos seguridad y creemos tenerla.
La teoría del management se basa en eso. Todos los sistemas de decisión estratégica, de establecimiento de objetivos y de elección de acciones para alcanzarlos de forma controlada dependen de la previsibilidad.
El problema está en que los fundamentos de la práctica de la gestión que nos resultan familiares no explican la realidad a la que nos enfrentamos. Casi cada día, comprobamos cómo los líderes son incapaces de controlar lo que les ocurre, a ellos, a sus organizaciones o a sus países.
Debemos orientar el pensamiento a las ciencias de la incertidumbre
Queremos que las cosas se sucedan ordenadamente en el tiempo, pero lo que ocurre es esencialmente impredecible. Vivimos en un mundo complejo. No hay flechas ni flujos entre individuos. Los grupos de personas no forman casillas ni encajan dentro de ellas. No hay linealidad en el mundo de los seres humanos. Esta es la razón por la que nuestro pensamiento debe orientarse hacia algo más relacionado con la creación de sentido, las ciencias de la incertidumbre, las ciencias de la complejidad.
La complejidad se refiere a un modelo, un movimiento en el tiempo que es, a la vez, predecible e impredecible, descifrable e indescifrable.
La teoría del caos explica cómo se configuran los modelos. Un parámetro puede ser la información. Con tasas bajas de entrada de información, es decir que no hay inputs o que solo hay inputs con información repetida, el sistema se atasca. Con tasas más altas y con más diversidad, el modelo cambia. Con tasas muy altas, el sistema muestra un comportamiento totalmente aleatorio. El modelo es altamente inestable.
Sin embargo, existe un nivel entre la repetición y la aleatoriedad. A este nivel en el que se experimentan simultáneamente la coherencia y lo nuevo lo denominamos el “borde del caos”.
La física demostró el valor de la energía dinámica
La física clásica tomó a las entidades individuales y su movimiento separado (trayectorias) como unidad de análisis de la misma manera que hemos analizado y distinguido a individuos de forma separada de otros individuos. Henri Poincaré fue el primer científico que halló dos tipos distintos de energía. La primera es la energía cinética que produce el movimiento de la propia partícula. La segunda es la energía que surge de la interacción entre partículas cuando están lo suficientemente cerca para afectarse unas a otras.
Cuando no se genera esta segunda energía, el sistema se encuentra en un estado de no dinamismo. Cuando la energía interactúa, el sistema es dinámico y capaz de renovarse. La interacción crea resonancia entre las partículas. La resonancia es teóricamente el resultado de unir las frecuencias de las partículas que producen un aumento de la amplitud.
Lo importante del descubrimiento fue comprobar que esa resonancia hace imposible identificar el movimiento individual de cada partícula porque su trayectoria depende más de la resonancia con las demás que de la energía cinética que contiene la propia entidad individual.
Las empresas, como sistemas de interacción permanente
Si la aplicamos al mundo de los seres humanos interdependientes, la conclusión resulta desconcertante. Somos seres absolutamente sociales. Dado que ningún individuo tiene exactamente la misma realidad relacional, ser sociales nos hace únicos.
Las ciencias de la complejidad nos han ayudado a comprender que las empresas deben entenderse como modelos de interacción entre seres humanos.
Sin embargo, en las industrias tradicionales, las interacciones eran muy diferentes a las del mundo dinámico, postindustrial. Muchos directivos poseen habilidades que concuerdan con los desafíos de las condiciones estáticas. En un entorno estático y reduccionista, sabías cómo encajar cada función dentro del sistema. Querías que todos hicieran su parte planificada y que no se interceptasen entre ellos. Cuando los roles y las unidades organizativas están separados de otros roles y unidades, la comunicación es tarea del director. Como director, coordinas y compartes la información necesaria para que cada uno contribuya con su tarea planificada y nada más.
Las formas de gestión tradicionales son inútiles y perjudiciales
En condiciones de negocio más dinámicas, las formas de gestión descritas anteriormente no solo son inútiles, sino que, en vez de crear valor, resultan perjudiciales. Si ya no puedes predecir, debes invertir en aprendizaje continuo y en iteraciones en lugar de predicciones.
El éxito comercial en el mundo post-industrial, post-fósil, se basa principalmente en el valor de la interacción y en tener conciencia del contexto y capacidad de respuesta.
No se trata de desarrollar un producto ajustado al mercado, sino de la adaptación de tu objetivo a lo que depara el futuro. Estar al borde del caos.
Esko Kilpi @EskoKilpi
Este artículo se ha publicado originalmente en inglés Complexity Revisited en Medium
Esko Kilpi es director de Esko Kilpi Company, empresa finlandesa especializada en adaptación de las organizaciones a la era post-industrial
